B2B平臺與供應鏈廠家何時“休戰”?

作者:同徽小編 來源:同徽原創 發布時間:2019-11-25 18:05

在B2B平臺所掀起的北伐革命熱潮稍歇,供應鏈上有額品牌商與經銷商在焦慮與不確定中煎熬之時,這個問題無疑是所有人關心的重要問題。

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B2B平臺依然是橫亙在品牌商與終端間的柏林墻

觀察任何商業模式是否可行,都應當從未來看現在,從整體看局部,從高維看低維。

也就是說,要看是否提升了整體生態的效率與利益,才能獲得生態中大多數物種的支持,獲得持久生命力。

很顯然,B2B平臺目前并沒有獲得大多數的支持。

B2B平臺發軔之初,以線上訂單、統倉統配、集約物流、數據賦能為手段,面向百萬小店與品牌商、經銷商提供服務。與傳統的長鏈條、低效率、碎片化的渠道模式相比,的確提升了渠道供應鏈的效率,降低了成本。

B2B平臺號稱賦能品牌商、經銷商與小店的整個生態,但在實際運營中暴露出頂層設計的深層矛盾。

品牌商最關注的是提升客戶體驗、爭奪消費者注意力、狙擊競品,其核心是動銷力、推廣力和對C端的賦能。

B2B平臺基于本身平臺屬性,自身中立角色和能力局限,不具備賦能終端深化動銷,幫助品牌商高效推廣的能力,同時也無法觸達消費者。如果品牌商完全依賴B2B平臺,勢必將削弱其營銷能力。

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品牌商拒絕繳槍

出于高頻、低價的產品特征,快消品品牌商的銷售渠道并沒有被B2C電商及KA賣場壟斷,大部分(約60%-70%)的產品銷售來自于銷售費用率較低的經銷商傳統渠道。這個渠道是品牌商不能失去的最后一個戰場。品牌商會將它拱手讓給一個無法掌控的B2B平臺,從而淪為OEM廠商嗎?

對品牌商而言,全面與B2B平臺合作,意味著繳槍。不僅潛在的平臺使用費是一個達摩克里斯之劍高懸頭上,更為可怕的是消費與競爭信息被平臺壟斷,定價權喪失,產品研發失去目標,市場競爭戰略無法得到貫徹執行,銷售與目前主渠道發生沖突。

因此,大多數品牌商尤其是頭部品牌商,只是“禮貌性”的與B2B電商簽訂了供貨協議,卻沒有將渠道政策真正放給B2B電商。B2B電商占頭部品牌商的銷售份額也微不足道。

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螞蟻與大象的慘烈競爭

經銷商與B2B電商,堪稱一場螞蟻跟大象的競爭。

B2B電商從來沒有公開說是經銷商的替代者,但壓縮供應鏈,從廠家拿貨,直接服務小店,所有的動作無疑是這個方向。

戰局起始,燒錢模式下,大象占據上風,大批二批商陣亡。大象拿的是二批商的微薄毛利,成為二批商的革命者。

經銷商卻在這個過程中開始積累經驗與成長。他們發現真正決定他們命運的是品牌商。于是,螞蟻們開始從物流、資金功能向市場、動銷、推廣、服務方向轉型,愈挫愈奮。

反觀大象,組織正規,規模變大,在團隊、合規、運營等方面成本加大,而毛利微薄(5-7%),尤其是在四、五線以下地廣人稀的廣大農村市場,與用工、場地、物流成本極低的經銷商PK效率成本,陷入苦斗。

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小店與消費者坐山觀虎斗

幾百萬的終端小店是大家爭奪的焦點。小店極其理性,手握幾個App,最重視價格與及時服務,沒有什么忠誠度,誰價格低、配送及時跟誰進貨。在B2B平臺號稱的大數據賦能小店的理想落到地上之前,僅靠燒錢獲客是無法創造B2C生意的粘性的。當投資商意識到這個問題時,增長就遭遇瓶頸。

對所有上述玩家來說,消費者才是最終的用戶!對消費者來說,需要更好、更快、更準、更低、更方便的獲取需求滿足,B2B平臺顯然沒有顧及到C端消費者。

B2B電商要做一個超級生態平臺,就需要學習水的精神,“利萬物而不爭,故幾于道”。而不能企圖壟斷大數據,成就一個超級帝國。這條路是不通的!

阿里CEO張勇曾說:“零售通不希望成為橫亙在品牌商和幾百萬小店當中的一堵柏林墻,我們不做超級分銷商,希望成為一個數據流轉的平臺。”

與這個理想相比,B2B平臺顯然還在路上。

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那么什么是快消品渠道的未來圖景?

供應鏈信息平臺建設的兩個方向:

訂單系統的數字化,以及倉配系統的社會化,能夠提升B2B的效率,降低成本,是大勢所趨。

然而,目前是兩個問題制約了這個趨勢的發展,一是目前提供社會化供應鏈信息平臺服務的主力軍B2B平臺,并未承擔起為品牌商提供營銷服務的職能。二是訂單倉配系統與營銷系統分離后,全新的渠道變革模式還未成型,經銷商與品牌商均未做好準備。

為解決這兩個問題,未來可能的演化趨勢有兩個:

一是品牌商自建供應鏈信息平臺。訂單系統的數字化可以自己完成,物流倉配系統自建或社會化合作。這個方案的問題在于訂單系統品類少,終端小店不愿意使用。

只有行業頭部品牌商才適合走這一模式,這是因為行業頭部品牌商市場份額大,產品種類全,可以構建起一個品類的采購平臺。再加上專業的品類動銷支持活動,對終端小店的吸引力就會大增。

二是B2B平臺的社會化。B2B平臺商業模式的演化是必然的,它未來應該是一個基礎服務平臺的定位,為品牌商提供營銷服務支持,為小店賦能,成為渠道生態中的利他者。這樣,大量中小型品牌商就會加入與支持這一生態,這個生態才會興旺發達。

無論品牌商是自建還是加入B2B平臺,改造傳統經銷商渠道,構建產業驅動的渠道賦能平臺都是關鍵舉措。

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構建產業渠道賦能平臺是品牌商的重點

供應鏈信息平臺建設僅僅解決了提效降本的問題,但是并沒有解決如何更好的滿足消費者的問題,更沒有解決品牌商的差異化營銷競爭問題。這才是品牌商的核心關注點。

因此,在訂單系統、倉配系統社會化的情況下,品牌商與經銷商必須協同轉型,突出動銷推廣、終端賦能、C端經營等職能,構建產業驅動的渠道賦能平臺。

其本質是打通任督二脈,鏈接供給端與消費端,更好、更快、更準、更方便的滿足消費者的需要。

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渠道賦能前臺主要由以下幾個部分組成:

打造聯合生意體

變革的核心是學習美軍SWAT特種部隊模式,打造一批被充分授權的區域營銷小團隊,這個小團隊的核心職能是營銷推廣、終端服務、信息收集及消費者經營,敏捷高效的應對區域市場的復雜競爭形勢。

聯合生意體是跨組織邊界的,由品牌商城市經理及經銷商團隊共同組成。城市經理擔當政委角色,以經銷商業績改善為核心考核指標,確保聯合生意體的利益統一,上下同欲。這樣就會形成經銷商與品牌商的無縫對接,深度協同。

聯合生意體的打造將極大提高對市場的反應速度與精準度,整合與激活品牌商與經銷商團隊,提升營銷效率與戰斗力。

營銷組織變身中、前臺

變革傳統金字塔集權式營銷組織,打造以前臺為核心的敏捷型組織。將權力與資源下放,把市場部、項目部、推廣部等總部職能部門人員前移,構建支撐服務平臺,由多兵種部隊組成,服務與支撐生意聯合體,為前線作戰提供炮火。

轉型成功的關鍵不僅是下放權力,還需要賦能、賦信與賦利。訓戰結合,提升聯合生意體“特種作戰”的能力。從過去單純的執行力,提升到營銷決策、市場規劃、生意診斷、組織推動能力。建立資源分配機制,避免一放就亂的現象出現。建立利益分享考核機制,激發組織活力。

陰陽交融,生生不息的后臺產品研發

隨著快消品小眾化、個性化潮流的出現,傳統大眾市場營銷遭受挑戰。其中最大的難題就是新產品研發上市周期長、定位不精準。如何面對小眾人群,不斷推出適銷對路產品是整個營銷模式創新轉型的關鍵。

在渠道賦能平臺中,將研發端與消費端徹底打通,后臺新產品的研發及策劃以前線信息反饋為依據。讓陰陽交融,建立由消費端驅動的C2B研發模式,才能做到產品創新的生生不息,這是產業互聯網最大的作用。

終端賦能

終端小店到底需要什么樣的賦能?盡管B2B電商提出大數據賦能,線上賦能、線下無人便利購貨機等賦能小店模式,但真正落地產生實效的并不多。終端小店需求的核心還是價格便宜的動銷產品,及時方便的配送補貨服務。

因此,經銷商與頭部品牌商所構建的聯合生意體,應當利用產業經驗與專業知識,成為品類營銷專家,幫助終端小店做好品類經營,具體包括商品陳列、產品規劃、上新與淘汰,動銷促動,消費者體驗與教育等,目標是最大限度提升終端小店該品類的盈利能力。

C端經營

傳統營銷渠道是沒有觸達消費者的。品牌商為了解消費者,只能采用傳統的市場調研模式。這種模式時效性不足,信息扭曲失真,顆粒度太大,造成品牌商在營銷決策上的盲目。

未來的渠道模式應當做C端消費者的經營。聯合生意體需要通過社區電商、消費社群等模式直接構建本地消費社群,其意義不僅在于消費者教育與品牌推廣,更為重要的是交互,了解更為豐富的消費場景與需求,獲取消費者對產品研發、營銷模式創新的意見。

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交融共生是未來

B2B平臺毫無疑問會繼續迭代進化,進一步理解產業、服務產業,賦能小店,而非簡單做B2C的撮合交易模式,可以找尋到特定的應用場景與服務客戶。

產業賦能渠道平臺也必將迅速成熟,用互聯網技術與思維對傳統營銷渠道進行改造。

它們之間并非你死我活的競爭關系,而是交融共生關系。

那么誰份額會更大一些,就取決于互聯網人學習產業知識更快,還是產業人學習互聯網技術思維更快。讓我們拭目以待!

注:文/高松,公眾號:新經銷,本文為作者獨立觀點,不代表本網站立場。


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